Tribune du directeur général de la MIRS | Septembre 2026

Cet été, j’ai accompagné des familles en camp de vacances. Pas en visite officielle, pas pour une photo : sur place, avec elles, sans ordre du jour et sans dossier à ouvrir.

Ce que j’y ai entendu ne m’était jamais parvenu sous cette forme.

Alors que les enfants jouaient, une mère m’a glissé : « Je pensais que ce camp était surtout pour eux. Je ne savais pas à quel point, moi aussi, j’avais besoin de sortir de chez moi, de parler avec d’autres adultes et de me sentir entourée. »

Ce n’était pas une plainte. Ce n’était pas une demande de service. C’était simplement quelqu’un qui parlait, parce que le cadre s’y prêtait enfin.

Ce que le cadre change

Une personne assise devant un intervenant, dans un bureau, un formulaire ouvert entre les deux, ne dit pas la même chose que la même personne assise sur une table de pique-nique un après-midi d’août.

Ce n’est ni de la méfiance ni de la retenue. C’est la structure de la rencontre qui commande. En bureau, la conversation a un objet : un dossier, une démarche, une échéance. Nos questions sont efficaces, et l’efficacité produit des réponses courtes. Nous obtenons ce que nous demandons, rarement ce que nous n’avons pas pensé à demander.

Il y a aussi une asymétrie que nous avons tendance à sous-estimer. Une personne qui dépend d’un service hésite à critiquer ce service. Pas parce qu’elle manque de franchise, mais parce qu’elle évalue, souvent avec raison, ce qu’une critique pourrait lui coûter. Le silence n’est pas un signe de satisfaction. C’est parfois un calcul.

L’angle mort d’un directeur général

Je dois être honnête sur ma propre position. Je prends chaque semaine des décisions qui touchent directement des personnes que je ne rencontre pas.

Ces personnes me parviennent sous forme de données : des volumes, des taux, des délais, des synthèses de coordination. Ces informations sont fiables et je m’y appuie. Mais elles ont été filtrées trois ou quatre fois avant d’arriver sur mon bureau, et chaque filtre retire quelque chose, presque toujours la même chose : la nuance, l’hésitation, ce qui ne rentrait pas dans la case.

Plus une organisation grandit, plus ce risque augmente. Nous sommes une soixantaine d’employés, répartis sur plusieurs sites, avec une quarantaine de programmes financés. Cette structure nous permet de servir davantage de personnes; elle éloigne aussi mécaniquement la direction du terrain. Le camp de cet été m’a rappelé à quel point cet éloignement est réel et à quel point il ne se corrige pas en lisant plus de rapports.

Le lien avec ce que j’écrivais en août

Le mois dernier, je m’engageais à ce que la MIRS mesure ce qu’elle change réellement, et pas seulement ce qu’elle produit. Je veux ajouter aujourd’hui la condition qui rend cette promesse tenable.

Mesurer l’impact suppose de savoir ce qui compte. Or ce qui compte n’est pas défini par le bailleur de fonds, ni par la direction, ni par la convention de financement. Il est défini par les personnes concernées.

Une organisation peut construire des indicateurs impeccables et mesurer avec rigueur des choses dont personne n’avait besoin. C’est un échec méthodologique fréquent, et il est difficile à détecter de l’intérieur, parce que les chiffres, eux, seront excellents.

Autrement dit : écouter n’est pas un supplément d’âme qui viendrait adoucir la rigueur. C’est ce qui détermine si la rigueur porte sur les bons objets.

Le 19 septembre

C’est dans cet esprit que nous tenons, ce 19 septembre, un café citoyen «Ma place à la MIRS».

L’objectif est simple à énoncer et exigeant à réaliser : créer un espace où les personnes qui fréquentent la MIRS peuvent dire ce qu’elles vivent, ce qui leur manque et ce que nous faisons mal. Sans dossier ouvert, sans démarche en cours, sans rapport de dépendance immédiat.

Je connais le risque de ce type d’exercice. Une consultation peut très bien servir à valider des décisions déjà prises. On invite, on écoute poliment, on remercie chaleureusement, on publie quelques photos, et rien ne bouge. Cette forme de participation est plus nuisible que l’absence de consultation : elle enseigne aux gens que leur parole ne produit aucun effet.

Nous prenons trois engagements pour éviter cela.

Nous documenterons ce qui aura été dit, y compris ce qui sera inconfortable à lire.

Nous reviendrons vers les participants avec ce que nous en aurons fait, ce que nous retenons, ce que nous mettons en œuvre, et ce que nous écartons.

Nous dirons non quand ce sera non. Un organisme communautaire n’a ni les ressources ni le mandat pour répondre à tout. Promettre l’impossible pour ménager une rencontre agréable, c’est reporter la déception de quelques mois et perdre la confiance pour longtemps.

Ce que je demande

Aux personnes que nous accompagnons : venez, et dites-nous ce qui ne fonctionne pas. Une critique formulée n’a jamais eu et n’aura jamais de conséquence sur les services auxquels vous avez droit. C’est un principe, pas une formule de politesse. Ce que vous nous direz de plus dur sera ce qui nous sera le plus utile.

À mes collègues de la MIRS : nous entendons des choses chaque jour qui ne figurent dans aucun système. Une remarque en fin de rencontre, une hésitation, une question posée sur le pas de la porte. Ces observations ont de la valeur, mais elles restent aujourd’hui dispersées entre nous. Il nous faut des canaux pour les faire remonter et il m’appartient de m’assurer qu’elles ne se perdent pas en chemin.

À nos partenaires et à nos bailleurs de fonds : l’écoute prend du temps, et le temps n’apparaît dans aucune reddition de comptes. Une heure passée sur un site avec des familles ne génère aucun extrant déclarable. Elle change pourtant la qualité des décisions qui suivront. Financer uniquement ce qui se comptabilise, c’est financer des organisations qui cessent progressivement d’écouter.

La rentrée

Les cohortes de francisation ont repris. Les familles arrivées cet été franchissent nos portes. Nos équipes ont retrouvé leur rythme, et ce rythme est exigeant.

C’est précisément au moment où l’activité s’intensifie que l’écoute devient la première chose à disparaître. Elle n’est jamais urgente. Elle peut toujours attendre la semaine prochaine. Et une organisation peut fonctionner longtemps, efficacement, sans elle jusqu’au jour où elle découvre qu’elle sert des besoins qui ont changé sans qu’elle s’en aperçoive.

En juillet, j’écrivais que l’avenir se construit. En août, j’ajoutais qu’il doit se démontrer.

Ce mois-ci, je précise avec qui : il se construit avec les personnes concernées, ou il se construit sans elles. Il n’y a pas de troisième possibilité.

Mame Moussa Sy